Anhoren
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Radoy Pavlov hat am Universitätsspital Zürich (USZ) das Team „Digital Architecture“ mit aufgebaut und geleitet. Er weiß, was IT leisten kann, wenn sie als Partner auf Augenhöhe zum klinischen Business positioniert wird, und welche Herausforderungen entstehen, wenn die Budgets fehlen. Warum Kliniken vor allem die große Verantwortung scheuen, die mit offenen Daten- und KI-Plattformen einhergeht, und umfassende Lösungen wie Epic trotz hoher Kosten dann doch die bessere Wahl sein können, erklärt er im Interview.
Herr Pavlov, Digital oder Enterprise Architecture ist vermutlich nicht jedem geläufig. Was verbirgt sich dahinter und welche Aufgaben hat ein Architektur-Team innerhalb der IT?
Mit Enterprise Architecture ist in der Regel das Zusammenspiel von Geschäftsprozessen, Daten, Anwendungen und Technologie in einem Unternehmen gemeint. Die Unternehmensziele werden somit mit der oft komplexen IT-Landschaft verzahnt. Deswegen betone ich auch immer, dass ich ein Unternehmensarchitekt und kein Softwarearchitekt bin. Am Universitätsspital Zürich hatte und hat das Architektur-Team eine strategische Position – inklusive der Architektur-Steuerung sowie der Verwaltung der gesamten IT-Landschaft mit allen Technologiebausteinen.
Wie sieht so eine IT-Landschaft typischerweise aus?
Am USZ ist sie komplex. Wir sprechen hier über knapp 1.500 Systeme und Lösungen, die es zu verwalten gibt und für die ein Zusammenspiel orchestriert werden muss. Diese Menge ist nichts, womit man angeben sollte. Sie ist vielmehr das Problem, vor dem aus meiner Sicht eine Vielzahl an Kliniken heute steht, auch wenn das Volumen woanders kleiner ist. Denn über viele Jahre wurde verstärkt in Einzellösungen investiert und unter dieser Komplexität leidet der Sektor nun.
Und wie geht man dieses Problem aus architektonischer Sicht am besten an?
Klar ist Stand heute, dass es nicht der richtige Weg in die Zukunft sein kann, jedem Problem mit einer individuellen Lösung zu begegnen – und das wird mit der starken Verbreitung generativer KI im Kliniksektor noch einmal deutlicher. Die Frage, die sich Klinikverantwortliche aus meiner Sicht daher stellen müssen, lautet: Was habe ich aktuell für eine Architektur und welche, in Klammern, unternehmerischen Ziele verfolge ich damit – auch für die Zukunft. Unternehmerisch deshalb in Klammern, weil in den Kliniken unternehmerisches Handeln je nach politischem Kontext nur bedingt möglich ist. Und doch sind diese architektonischen Entscheidungen eben klare Business-Entscheidungen.
Fast sechs Jahre lang war Radoy Pavlov Teil des IT-Managementteams am Universitätsspital Zürich und hat dort das Digital-Architecture-Team mit aufgebaut
Gibt es Standardantworten auf diese Frage?
Es gibt aus meiner Sicht aktuell nur zwei wesentliche Optionen für Krankenhäuser. Option eins: Die Komplexität bleibt, respektive steigt noch. Das gilt für die Kliniken, die leider nicht das Budget haben, eine neue Architektur zu gestalten. Deshalb bleiben sie zwangsläufig bei den bestehenden Lösungen, die sie seit Jahren haben und probieren, Innovationen auf Projektbasis zu integrieren. Option zwei: Man entscheidet sich zu investieren und löst die bisherige Kernlandschaft schrittweise ab, woraus sich wiederum zwei Wege ableiten lassen. Der erste Weg ist die Investition in die eine Lösung – ein Big-Bang-Ansatz –, die möglichst alle oder zumindest viele Bedürfnisse bedient. In der Schweiz heißt die aktuell immer öfter Epic, weil es den Amerikanern gelungen ist, aus einem reinen Abrechnungssystem ein komplexes Portfolio von klinischen, administrativen und weiteren Lösungen zu schaffen. Die Idee dahinter ist ein Ökosystem, in dem möglichst alle Anforderungen abgedeckt werden. Der zweite Weg – und das machen aktuell die Wenigsten, die mutig und vorausschauend sind – ist der in Richtung offener Plattformen. Diese Häuser sagen, mein großes Hab und Gut sind meine Daten. Und um diese Daten organisieren sie die Systemlandschaft. Wichtig dabei: Die Kontrolle über die Daten und die Systemlandschaft bleibt bei den Kliniken.
Lassen Sie uns hier einsteigen: Warum ist der Schritt zu einer offenen Plattform mutig und warum gehen ihn nur sehr wenige?
Häuser, die sich für den zweiten Weg entscheiden, setzen meist auf eine unternehmensweite Datenplattform, für die es wiederum verschiedene Möglichkeiten gibt. Darauf werden modular die Business Funktionalitäten aufgebaut. Dadurch werden die Funktionen der alten klinischen Systeme auf die neuen Module verschoben. Das Positive daran: Diese Häuser haben die volle Kontrolle über ihre Daten. Zusätzlich und vielleicht noch wichtiger ist die neu entstehende Freiheit, Funktionalitäten neuzugestalten und anzupassen. Was damit allerdings auch verbunden ist: Diese Häuser haben die volle Verantwortung – und die kann und will nicht jedes Haus übernehmen. Der Leuchtturm für diese Art Systemablöse in Europa ist sicher Karolinska in Schweden.
Ist es diese Verantwortung, die so viele andere Krankenhäuser dann doch zu Epic treibt?
Ich kann nicht auf individueller Ebene beurteilen, warum sich eine Klinik für oder gegen Epic entscheidet. Ich kann nur aus meiner eigenen Erfahrung am Universitätsspital Zürich sagen, dass die Betrachtung, Epic sei ein Krankenhausinformationssystem, zu kurz greift. Epic ist sehr viel mehr als ein KIS und verändert vor allem den Kern der klinischen Landschaft. Daraus ergeben sich komplett andere Prozesse, eine neue Art der Zusammenarbeit und eine neue Art, Künstliche Intelligenz zu nutzen. Denn Epic ist ein geschlossenes Ökosystem, womit ich nicht mehr frei wählen kann, welche KI-Anwendungen ich integriere. Und doch bietet Epic in puncto KI allerhand Optionen – etwa über die Zusammenarbeit mit Google. Nischenthemen wird ein Haus mit Epic in Zukunft allerdings nur schwer ausprobieren können. Es ist also auch eine Grundsatzentscheidung über die eigenen Freiheiten und damit eine Frage der Kontrolle. Und letztendlich, auch das muss man der Fairness halber betonen, ist es eine Frage des Investitionsvolumens.
Weil Sie das Investitionsvolumen ansprechen: Sind die Kosten für Epic mit denen einer offenen Datenplattform plus modulare Funktionalitäten vergleichbar?
Aus meiner Erfahrung lässt sich mit den zwei- und sogar dreistelligen Millionenbeträgen, die nicht nur in der Projektphase, sondern auch für den Betrieb und die Weiterentwicklung der Epic-Landschaft investiert werden müssen, deutlich mehr auf einer offenen Plattform in Eigenverantwortung realisieren, meist über Partnerschaften mit Technologieanbietern.
Warum wagen dann nicht mehr Häuser den Schritt in die Eigenverantwortung?
In der Regel, weil weder die Kompetenzen noch die Kapazitäten intern vorhanden sind. Das muss man so deutlich sagen. Krankenhäuser sind keine Technologieunternehmen. Ein Blick auf die IT-Budgets zeigt, dass mehr als 85 Prozent für eine simple Aufgabe benötigt werden: keep the lights on. Heißt mit anderen Worten: Die Gewissheit, dass der Betrieb sichergestellt ist, hat einen überproportionalen Wert.
Kann ein IT-Direktor, CIO oder CDO in einer Klinik heute überhaupt etwas verändern?
Ich würde sagen, es reicht nicht, diese Positionen zu besetzen, wenn sie nicht auch mit den Kompetenzen ausgestattet sind, die Veränderung möglich machen. IT insgesamt muss aus meiner Sicht weniger als ein Service und mehr als ein Enabler wahrgenommen werden, der dafür sorgt, dass eine Klinik mit der richtigen Technologie Businessziele erreichen kann.
Was machen die Kliniken, denen das Budget für eine neue Architektur fehlt, braucht es hier eine Art IT-Wissenstransfer von den Universitätskliniken in die breite Versorgung?
In der Schweiz wurde eine solche Initiative zum Austausch entlang diverser Architekturthemen von den Arbeitskollegen des KiSpi, des Kinderspitals Zürich, gestartet. In den meisten Krankenhäusern fehlen dedizierte Architektur-Stellen, von ganzen Teams ganz zu schweigen. Das KiSpi hat auch deshalb den Dialog ins Leben gerufen, bei dem es neben dem Transfer von Knowhow vor allem auch um den Erfahrungsaustausch ging, um Learnings und auch um eine offene Fehlerkultur. Denn zu wissen, welche Fehler ein anderes Haus auf keinen Fall wiederholen sollte, ist gerade mit Blick auf die Architektur extrem wertvoll. Zuletzt waren gut ein Dutzend Kliniken aus der Deutschschweiz in dieser Gruppe vertreten.
Ein offenes Miteinander ist also erstrebenswert?
Aus meiner Sicht definitiv. Denn noch einmal: Kliniken sind keine Technologieunternehmen und doch haben sie einen kritischen Versorgungsauftrag innerhalb der Gesellschaft. Warum sollte man vorhandene Synergien da nicht nutzen, Dateninfrastrukturen, Integrationsprozesse oder Interoperabilität nicht offen diskutieren, wenn das Ziel letztendlich doch ein gemeinsames ist?
Radoy Pavlov ist seit mehr als fünfundzwanzig Jahren in der IT-Branche tätig, die meiste Zeit davon als Enterprise Architect, IT-Berater und Stratege. Fast sechs Jahre lang war er Teil des IT-Managementteams am Universitätsspital Zürich. Er half beim Aufbau des Teams Digital Architecture und war als Architektur Team Leiter für die zukünftige Entwicklung und Weiterentwicklung der IT-Umgebung über alle Geschäftsbereiche hinweg verantwortlich. Er ist ein Enterprise Architect, der die Unternehmensstrategie mit den nationalen Strategien im Gesundheitswesen in Einklang bringt.
