„Der Epic-Hype geht völlig gegen den Trend“

Die Einführung des amerikanischen Krankenhausinformationssystems Epic wird europaweit kritisch diskutiert – allem voran aufgrund der hohen Kosten, die immer wieder auch das eigentliche Budget sprengen. Im Gespräch erklärt AMEOS Gründer und CEO Dr. Axel Paeger, warum er Epic kritisch sieht. Aus seiner Sicht ist die Zeit der Monolithen vorbei, nur müsste für ein Mehr an Effizienz auch die Regierung andere Anreize schaffen.

Herr Paeger, auf dem XQT Entscheiderforum in Köln kam ein Zwischenruf von Ihnen, als es um die Einführung von Epic an der Charité ging. Sie sind offenkundig kein großer Fan. Warum nicht?

Dr. Axel Paeger ist Gründer, Verwaltungsrat, CEO und Vorsitzender des Vorstandes der AMEOS Gruppe

Krankenhäusern ist mit Ausbruch des Ukrainekrieges vor vier Jahren von der Bundesregierung sukzessive Vergütung, ich sage mal „geklaut“ worden. Denn die Kosten für das durchschnittliche deutsche Krankenhaus sind über einen vierjährigen Zeitraum um 13 Prozent stärker gestiegen als die Preise für die Versorgung. Zum besseren Verständnis: Wenn das jemand mit Volkswagen machen würde – also planwirtschaftlich vorgeben, dass gestiegene Kosten innerhalb der Lieferketten nicht in Form von höheren Neuwagenpreisen an die Kunden weitergegeben werden –, würde der Konzern das nicht überleben. Ich will damit betonen, dass es kein krankenhausspezifisches Problem ist, sondern unter den Rahmenbedingungen jede Branche treffen würde. In einem solchen Umfeld müssen Investitionen sehr sorgfältig getroffen werden. Und hier sage ich sehr deutlich: Epic ist im Verhältnis zu dem, was es bringt, viel zu teuer – und zwar um Millionen.

Bei AMEOS ist Epic nicht im Einsatz. Auf welcher Basis treffen Sie dieses Urteil?

Wir übernehmen als Gruppe immer wieder insolvente Klinika und bekommen so auch Einblicke in deren IT. Und wir sprechen am Markt miteinander und tauschen uns aus. Die Quintessenz daraus zeigt: Wer Epic im Einsatz hat, nutzt bestenfalls einen Bruchteil der möglichen Leistungen, die dennoch bezahlt werden. Das ist übrigens kein Epic-spezifisches Problem, wenn man sich einmal anschaut, wie viele der SAP-Funktionalitäten Krankenhäuser tatsächlich nutzen – auch das haben wir im Zuge von Übernahmen schon mehrfach erlebt. Nur sind andere Krankenhausinformationssysteme nicht so teuer wie Epic.  

Schwingt hier ein leichter Vorwurf mit, weil Epic an der Charité letztendlich vom Steuerkollektiv bezahlt wird? Dieser Aspekt wird aktuell ja an mehreren Stellen moniert – unter anderem wehren sich die DRK Klinika in Berlin gegen die finanzielle Ungleichbehandlung vor dem Verwaltungsgericht.

Als Steuerzahler in Deutschland macht es mich schon auch etwas wütend, dass mit zweierlei Maß gemessen wird. Während wir – ebenso wie viele andere Häuser – genau überlegen müssen, welche Investitionen richtig, sinnvoll und zielführend sind, scheint das für landeseigene Häuser nicht zu gelten. Denn auch im Fall der Charité würde ich behaupten, dass nur wenige Funktionen von Epic überhaupt genutzt werden können und eben diese Funktionen könnte man mit einer anderen Lösung sehr viel günstiger umsetzen. Denn Sie dürfen nicht vergessen, dass Epic mit seinen Funktionen hauptsächlich auf das amerikanische Gesundheitssystem ausgerichtet ist. In DRG-Abrechnungen steigt man beispielsweise gar nicht ein, weil es sich nicht lohnt.

AMEOS ist seit der Abkündigung von i.s.h.med im Prinzip in derselben Situation wie die Charité. Wie lösen Sie Ihr „KIS-Problem“?

Final haben wir das noch nicht entschieden, sehen hier aber auch keinen Druck, weil wir eine eigene, sehr große IT-Abteilung haben, die alles wartet. Theoretisch könnten wir auch noch Jahre mit i.s.h.med weiterarbeiten – in Kombination mit Dienstleistern wie Oracle, die viele zusätzliche Funktionalitäten anbieten, die frei und interoperabel in die Architektur eingefügt werden können.

Da drängt sich nahezu die Frage auf, ob nicht genau das die Zukunft ist, weg von monolithischen, proprietären Systemen, hin zu einer offenen Architektur…

Wenn ich mir anschaue, wo wir vor 20 oder auch vor zehn Jahren standen, sage ich klar, dass der Trend dahin geht. Die Systeme, die offen sind, haben ihren Marktanteil ausgebaut und Oracle ist da ein gutes Beispiel, weil deren Geschäftsmodell von Anfang an so ausgerichtet war. Aus Sicht der Häuser ist heute schon klar, dass niemand mehr auf Monolithen setzen muss – weshalb auch aus der Perspektive der Epic-Hype völlig gegen den Trend geht. Denn am Ende habe ich einen Monolithen, von dem ich nicht einmal alle Funktionen nutzen kann, während mir andere – siehe DRG-Abrechnungen – gar nicht erst angeboten werden.

Was muss sich aus Ihrer Sicht ändern, damit digitale Lösungen im Gesundheitswesen auch die Synergien, Effekte und Effizienzen freisetzen, von denen alle immer sprechen?

In erster Linie die Incentivierung. Wenn ich heute faktisch Geschäft und damit Einnahmen verliere, wenn ich mich innerhalb des Gesundheitswesens vernetze oder in Digitalisierung und Automatisierung investiere, werden wir nicht vorankommen.

Ein Blick auf die dritte Reifegradmessung zum KHZG zeigt aber doch, dass es in puncto Digitalisierung in den Klinika voran geht. Sind die Effekte noch nicht zu spüren?

Das KHZG hat in den vergangenen Jahren schon einen Schub ausgelöst. Keine Frage. Dennoch muss man sehr deutlich sagen, dass wir im Krankenhaussektor eben unter recht planwirtschaftlichen Bedingungen arbeiten, die Investitionsanreize, wie sie die Privatwirtschaft hat, teilweise außer Kraft setzen. Wenn ich heute durch Digitalisierung effizienter werde, nützt mir das häufig nichts, weil ich beispielsweise durch Personalvorgaben auf die Anzahl des Pflegepersonals gar keinen Einfluss habe. In dieser Gemengelage wird klar, warum eigentlich nur Fördertöpfe mit entsprechenden Strafen für Nichtumsetzung Investitionsanreize im größeren Stil schaffen, und davon  müssten wir eigentlich wegkommen.

Nimmt die Tendenz dieser, wie Sie es nennen, planwirtschaftlichen Vorgaben nicht sogar zu – etwa mit Blick auf die Leistungsgruppen der Krankenhausreform?

Absolut. Gerade in der letzten Legislatur unter Lauterbach haben die Personalvorgaben noch einmal deutlich zugenommen – obwohl er die Umsetzung immer wieder verschoben hat und diese jetzt erst durch Nina Warken getätigt wurde. Dennoch bin ich mittelfristig durchaus hoffnungsvoll, dass die Politik versteht, dass bei einer sich immer weiter öffnenden Preis-Kosten-Schere strikte Vorgaben der falsche Weg sind. Denn mit den Leistungsgruppen der Krankenhausreform droht ja direkt die nächste Baustelle, wie Sie richtig sagen. In unserem Fall sorgen die Leistungsgruppen beispielsweise dafür, dass aus einer hocheffizienten Thorax-Chirurgie am AMEOS Klinikum Schönebeck, die sogar andere Abteilungen wie die Geburtshilfe querfinanziert, eine unwirtschaftliche Abteilung wird – schlicht, weil ich statt der zwei sehr guten Thorax-Chirurgen in Zukunft vier einsetzen soll, um dieselbe Menge an Patienten zu versorgen. Personalvorgaben vom Schreibtisch aus geplant ohne Evidenz können nicht die Lösung sein.

Dr. Axel Paeger hat 2002 die AMEOS Gruppe gegründet und ist ihr Verwaltungsrat, CEO und Vorsitzender des Vorstandes. Zuvor war er Hauptgeschäftsführer der Asklepios Kliniken GmbH, Manager eines großen US-Verbundnetzes und Board Member der kalifornischen Pacific Health Corporation.