Ambulantisierung als Chance für Kliniken

by | May 17, 2024

Anhoren

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Planungsunsicherheit für Kliniken ist weiterhin elementar – zahlreiche Gesetzesänderungen wurden durch das Bundesministerium für Gesundheit (BMG) angekündigt. Eine Sache ist aber definitiv klar: Das Sozialgesetzbuch definiert in §39 SGB V „ambulant vor stationär.“ Seit Jahren ist dieser wichtige Aspekt bekannt und dennoch findet die Umsetzung in Kliniken nur wenig Begeisterung, attestiert Gastautor Arne Westphal. Fast alle Krankenhäuser haben sich vorbereitet, Kassensitze gekauft und Medizinische Versorgungszentren (MVZ) gebildet. Doch mit den Hybrid-DRGs wird eine strategische Auseinandersetzung mit dem Thema Ambulantisierung akut – reduzierte Erlöse drohen.

 

Hybrid DRG nach §115f SGB V sind nur bei entsprechender Kostenposition wirtschaftlich. Dennoch sehen viele MVZ, welche nicht in Klinik-Trägerschaft sind, aktuell Chancen. Es werden ambulante OP-Zentren neu geplant und auch ambulante Herzkatheter werden vor den Kliniktüren entstehen. Aus Sicht der Niedergelassenen ergeben sich deutliche Erlössteigerungen im Vergleich zur EBM-Abrechnung.

Allerdings geht diese Rechnung nur auf, wenn auch die Kostenposition „ambulant“ aufgestellt ist und nicht teure Zentral-OPs oder Klinikstrukturen genutzt werden. Die Kalkulation, ob die Hybrid-DRG-Erlöse bei Erbringung in der Klinik noch ausreichen, stellen einen genauso falschen Ansatz dar, wie die Frage, bei welchen kodierten Zusatzdiagosen dann doch noch irgendwie die stationäre Abrechnung nach DRG sichergestellt werden kann. Auch ist ein Abwarten der Krankenhausreform und der mögliche Ausbau von Krankenhäusern für die sektorübergreifende Versorgung (Level Ii) unnötig.

Die Lösung liegt dabei klar auf der Hand: Kliniken müssen verstärkt ambulant denken und ambulante Leistungen auch ambulant erbringen – in ambulanter Kostensituation! Die vorhandenen über 2.000 eigenen Klinik-MVZ erleichtern dabei den Lösungsweg.

Ambulantisierungs-Strategie ist mehr als der Wegfall von Klinikleistung

Ambulante Leistungserbringung ist nur dann profitabel, wenn sie auch strukturell ambulant aufgestellt ist. Nicht von ungefähr besteht der langanhaltende Trend, das sich Private Equity und andere Investoren verstärkt im ambulanten Markt engagieren. Fachbereiche von der Zahnmedizin, Augenheilkunde, Radiologie und auch die Orthopädie sind nur einige Fokusbereiche für Investoren. Alle diese MVZ haben eines gemeinsam: Die gesamten Abläufe werden prozessual stringent optimiert mit vollem Fokus auf effiziente ambulante Leistungserbringung. Die Steuerung erfolgt ohne Klinikeinfluss, der wirtschaftliche Erfolg wird durch optimale ambulante Medizin gewährleistet. Ambulante Leistungserbbringung kann daher für viele Kliniken tatsächlich eine wirtschaftliche Chance darstellen, wenn die eigenen MVZ-Strukturen effizient genutzt werden.

Die Frage ist also, wie „das MVZ in Klinikträgerschaft“ eine umfangreiche ambulante Leistungserbringung erfüllen und Patienten auch so langfristig binden kann. Hier ist entscheidend, eine Unternehmensstrategie für das MVZ zu definieren, wie und wo welche ambulanten Leistungen wirtschaftlich erbracht werden sollen. Ein einseitiger Fokus auf das Einweiser-Management für die Klinik wäre hier zu kurz gesprungen.

Konkret bedeutet das, Patienten im MVZ ganzheitlich zu betreuen und somit die ambulante hausärztliche und fachärztliche Betreuung sicherzustellen. Die Betreuung von chronisch Kranken und insbesondere auch Patienten, welche in Disease-Management-Programmen (DMP) begleitet werden, ermöglichen ebenso vergütungsrelevante Behandlungen, wie das zielgerichtete Angebot von selektivvertraglichen Leistungen. Wer auf gezielte außerbudgetäre Leistungen und eine Patientensteuerung verzichtet, wird es zudem schwer haben, Wirtschaftlichkeit zu erlangen.

Digitalisierung wird die Erreichung der Unternehmensziele maßgeblich unterstützen

Eine umfängliche ambulante longitudinale Betreuung bedeutet auch, dass man die digitalen Prozesse anpassen muss, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die klassischen Zielgrößen Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, Qualitätsmedizin und Wirtschaftlichkeit in Einklang zu bringen, wird ohne moderne Tools perspektivisch nicht mehr gelingen. Wer das MVZ als Unternehmen steuern will, benötigt all diese Faktoren messbar und auf Knopfdruck auswertbar – ohne Business Intelligence (BI-Lösungen) kaum machbar.

Selbstverständlich ist die blanke Umsetzung von Telematik-Infrastruktur-Anwendungen nun kein game changer, der einer Praxis einen Wettbewerbsvorteil bringt. Allerdings muss klar sein, dass Patienten heute und zukünftig die Praxen aufsuchen werden, die komfortable digitale Services anbieten werden – ein wichtiger Aspekt beispielsweise bei Privatversicherten oder selektivvertraglichen Angeboten.

Die historische Entwicklung der „Online-Terminbuchung“ beschreibt diese Veränderung hervorragend. Während es diese Tools schon vor mehr als zehn Jahren marktverfügbar gab, so war die Nutzung eher spärlich im Angebot. MFA waren noch verfügbar, sie wurden zum Telefondienst genutzt und steuerten die Termine gemäß relevanter Vorgaben. Mit dem heutigen Fachkräftemangel sieht die Situation anders aus: Wer kann es sich noch leisten, eine ausgebildete MFA zum Telefondienst oder  Abarbeiten von Recall-Listen einzusetzen. Chatbots für Telefonanlagen zur komfortablen eRezept-Bestellung, intelligente Online-Terminbuchungstools mit effizienten Terminerinnerungen zur Reduzierung von no-shows sind heute in der modernen Praxis Pflicht.

Stellen wir uns kurz vor, dass die Gesetzesankündigung des BMG zur Abschaffung der antiquierten Quartalspauschale kommt und auf eine Jahrespauschale umgestellt wird. Jetzt kennen wir nicht alle detaillierten Regelungen dazu, aber eines ist doch klar: Wie auch immer die Anforderungen sein werden, ein MVZ muss in der Lage sein, seine Patienten in Windeseile einbestellen zu können, falls diese Pauschale nicht unbegrenzt abgerechnet werden darf. Wer dann erst anfängt, seinen Patientenstamm online zu steuern, verliert wertvolle Zeit und Geld. Perspektivisch werden die Strukturen gewinnen, die Ihre Patienten ganzjährig patientenorientiert sowie erreichbar betreuen und sie medizinisch kompetent durch das Gesundheitssystem lotsen.

Handlungsdruck für Transformation trotz Unsicherheit

Dies ist nur ein kleines Beispiel, welches aber schnell aufzeigt, wie es neben der ambulanten Unternehmensstrategie auch eine entsprechende Digitalstrategie benötigt. Neben dem optimalen ambulanten Prozess kann auch ein verbessertes Überleitungsmanagement in die Klinik ermöglicht werden und so das gesamte Verbundsystem (MVZ und Klinik) mit optimiert werden – allerdings nicht als Primärziel.

Kliniken mit eigenen MVZ brauchen folgerichtig zum Thema Ambulantisierung auf keine Reform des BMG warten. Der Handlungsdruck ist da und der Lösungsansatz über die vorhandenen MVZ-Strukturen ebenso. Je klarer die ambulanten Ziele für das Gesamtunternehmen aufgesetzt werden und je stringenter daraus die Digitalstrategie abgeleitet wird, je schneller kann die Umsetzung beginnen. Es ist sicher auch kein einfaches Unterfangen, schließlich muss auch das Leistungsportfolio in der Klinik entsprechend angepasst werden, um unnötige Kosten zu reduzieren. In dieser Transformation liegen für integrierte Klinikverbündete mit effizienten ambulanten MVZ-Strukturen aber sehr viele Chancen, um Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, Qualitätsmedizin und Wirtschaftlichkeit in Einklang zu bringen.

 

Arne Westphal hat als Ingenieur der Biomedizintechnik seine Laufbahn 2001 bei der Siemens AG als Produktmanager für Herzkathetermessplätze begonnen und anschließend einige Jahre als Leiter des UPTIME Service Center die Verantwortung für den operativen Service der Siemens Medizintechnikgeräte in Deutschland übernommen. Ab 2012 leitete er das Geschäft der Krankenhausinformationssysteme (Medico, i.s.h.med und Soarian) in Deutschland zuerst für Siemens und nach der Akquise durch Cerner als Geschäftsführer und General Manager für den US-Konzern. Ab 2016 übernahm er die Verantwortung für die Arztinformationssysteme in Deutschland bei der CompuGroup Medical Deutschland AG (CGM) bevor er sich Ende 2023 als freiberuflicher Berater selbstständig machte.

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